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Una task force per prevenire le Infezioni in Ospedale. Community, Network, Tools

Serve un cambiamento a livello di management. Valorizzare di più direzioni sanitarie, risk manager, igienisti

Verso il Webinar di maggio con Fabrizio Celani, Direttore sanitario dell'Ospedale “Miulli” di Acquaviva delle Fonti. “Mettere insieme le competenze diverse. E l'amministrazione deve seguire la competenza sanitaria”. “Il privato è essenziale per il sistema sanitario”

Fabrizio Celani, lei dirige il Miulli ospedale privato in prima linea durante l’emergenza Coronavirus al sud tra le prime strutture ad attrezzarsi per gestire gli afflussi dei pazienti Covid…

Io dirigo il Miulli da un po’ meno di cinque anni, ma la mia esperienza precedente è stata per oltre 30 anni al Policlinico Gemelli dove, dal 2012 al 2015, ho avuto la direzione del rischio clinico.

Il Miulli ha una struttura edilizia con un corpo di fabbrica quintuplo che ben si adattava ad una separazione dell’ospedale Covid dal non Covid. Per cui è stata fatta una separazione verticale dal 4° piano al piano 0, anche perché così in verticale sono state separate le macchine UTA per il trattamento dell’aria. Su questa parte dell’ospedale si è passati da 14 posti letto a 24 posti letto (ristrutturando un’area contigua alla rianimazione) a cui sono stati aggiunti altri 2 reparti con 40 posti letto, in modo tale da arrivare a un totale di 63 posti letto di rianimazione. Con i piani superiori, abbiamo allestito oltre 220 posti letto di degenza ordinaria, subintensiva, malattie infettive e pneumologia attrezzati con monitor, saturimetri e tutto l’occorrente per l’assistenza ai pazienti.

 

Una vera riorganizzazione totale che ha riguardato anche il personale

Inizialmente, le prime persone coinvolte oltre ai rianimatori, sono stati pneumologi e medici di malattie infettive, questi ultimi mandati a supporto dalla ASL BA. L’elemento importante è stato l’attenta gestione medica dei primi casi e si è andati all’intubazione e alla terapia intensiva per i casi più gravi o comunque per quelli che andavano ad avere un decorso peggiore.

La gestione è stata fatta molto nella parte medica, c’è stato anche un arrivo graduale di malati, non abbiamo avuto un picco improvviso e quindi eravamo abbastanza pronti. In quest’area COVID si è scelto di mettere medici di diverse specialità in maniera tale che se c’era bisogno del cardiologo o del nefrologo o del chirurgo o del neurologo questi erano già all’interno dell’ospedale COVID per ridurre il più possibile le entrate e le uscite occasionali di nuovo personale.

All’interno dell’ospedale Covid è stata identificata anche un’area relax per il personale perché stare otto ore con tuta e presidi non è agevole e nessuno era abituato a questo tipo di abbigliamento; perciò abbiamo identificato questa area con percorso di svestizione e vestizione apposito. Abbiamo anche attivato altri due provvedimenti: per le persone che al temine del turno di lavoro non potevano tornare a casa, abbiamo affittato delle stanze in un albergo vicino e si è provveduto a mettere a disposizione degli operatori delle auto per il tragitto ospedale-albergo.

Per quanto riguarda il personale due sono i punti critici da attenzionare particolarmente. Uno paradossalmente è l’area non Covid perché bisogna muoverci come ci si muoveva con l’HIV e interiorizzare il fatto che tutti sono potenzialmente positivi. Quindi l’area non Covid è quella più pericolosa. L’altro momento critico che, a mio avviso, gli operatori non hanno immediatamente focalizzato è il momento della svestizione. Tutti guardano il momento della vestizione, mentre il momento pericoloso è quello della svestizione. Questi sono i due aspetti sui quali si è fatta formazione: gestione degli isolati e vestizione/svestizione.

Altro momento importante è quello della sanificazione per il quale, oltre agli usuali disinfettanti, utilizziamo una macchina a raggi ultravioletti a luce pulsata, che è un ulteriore aiuto per la sanificazione degli ambienti e anche delle suppellettili.

 

E per le altre patologie?

A questa area ospedale Covid si è aggiunta la realizzazione di un’area materno-infantile dove abbiamo realizzato tre sale parto (verde, rossa per le pazienti positive e grigia per le pazienti dubbie fino all’accertamento). Sempre nell’area Covid è stata messa una unità radiologica, una tac 256, oltre all’apparecchio tradizionale, e sempre per ridurre al minimo le entrate e le uscite del personale sono stati distaccati TSRM e la refertazione avviene a distanza. Sono stati predisposti percorsi per gli infartuati, ad esempio, che arrivano da fuori, ma possono essere anche nell’area Covid e percorsi per le sale operatorie perché può capitare che un paziente Covid abbia un’urgenza chirurgica. Questo è quello che si è fatto come organizzazione.

 

Voi di fatto avete rimodulato completamente una struttura ospedaliera sdoppiandola a seconda del tipo di paziente che ricevete sia in termini di funzioni, di gestione delle attività e del personale. Questo è il prodotto dell’emergenza, ma quando l’emergenza finirà?

Una struttura come la nostra non può rimanere sempre così perché ha bisogno di trattare pazienti che in questo momento arrivano in piccoli numeri all’ospedale, ma che sono malati anche seri. Noi stiamo continuando a svolgere attività sui pazienti oncologici, ma la pressione che abbiamo è molto maggiore delle disponibilità che mettiamo a disposizione. Occorre un cambiamento a livello di management; la direzione degli ospedali non può ignorare il ruolo e la funzione delle direzioni sanitarie. La funzione degli igienisti diventa essenziale perché in queste situazioni di emergenza le valutazioni economiche, sicuramente importante, devono essere fatte contestualmente alle valutazioni igienico sanitarie. La direzione degli ospedali oggi vede una preponderanza degli aspetti economici e una managerialità non specifica e non può più essere così.

 

Un cambio di rotta gestionale… chi se ne farà interprete? Chi può incidere in queste scelte?

Dobbiamo far sentire la voce della componente sanitaria, direttori sanitari risk managers, igienisti. Gli igienisti si occupano poco degli ospedali, la formazione degli specializzandi è una formazione su tutta una serie di altri aspetti, ma non sul funzionamento degli ospedali. Questa è la prima cosa che deve essere portata all’attenzione. Gli interventi come quelli che abbiamo fatto danno dei risultati se mettono insieme competenze diverse; nel nostro caso ingegneria clinica, logistica, trasporti, alimentazione, pulizia hanno dato un apporto essenziale sotto una regia essenzialmente sanitaria.

La componente amministrativa deve ascoltare le esigenze sanitarie. E poi occorre pensare alla formazione del personale; qui parliamo delle necessità di isolare il paziente. Soprattutto per le zone grigie, per i dubbi, positivi/negativi è importante rispettare le regole dell’isolamento. Nessuno sta molto attento su questo e non c’è una preparazione sufficiente.

 

Voi vi state comportando, di fatto, come un ospedale pubblico. Il tema del dibattito che c’è anche in campo nazionale sul ruolo fra pubblico e privato, nel vostro caso si nota poiché state giocando un ruolo di sussidiarietà relativamente a quello che è il sistema sanitario pubblico.

Il Miulli è l’espressione di una collaborazione pubblico (INAIL) privato molto strutturata, già dalla costruzione del nuovo edificio. Esiste in una norma, che nessuno ha abolito, ossia quello di ospedale classificato che è a metà tra il privato accreditato e il pubblico e che ha un ruolo di complementarietà al sistema sanitario nazionale pubblico.

Il privato e il privato accreditato scelgono cosa fare, mentre un ospedale classificato, come il Miulli non sceglie. Anche in questa collaborazione alcune strutture, come il Miulli, possono avere un ruolo di sussidiarietà ancora maggiore di quello che le norme regionali consentono. Penso che su questo tema vada fatta una grossa riflessione.

In Italia ci sono tante altre strutture come il Miulli che danno un grosso supporto, ad esempio il Gemelli di Roma, e allora il loro ruolo va rivisto, non può essere lo stesso ruolo di un privato accreditato che sceglie di fare solo chirurgia, cardiochirurgia, di non vere magari il pronto soccorso o la rianimazione. Penso che ad un certo punto vadano fatte delle contrattazioni tra Regioni e ospedali per vedere quali sono le potenzialità di ciascun ospedale e farle sviluppare tutte, non soffocandole sotto il tetto di spesa.

 

Altro tema è servizio sanitario regionale o servizio sanitario nazionale. Un forte coordinamento centrale avrebbe consentito di gestire meglio un’emergenza di questo tipo che lasciata alle regioni ha dimostrato diverse criticità e diverse capacità di gestione?

In una nazione come l’Italia non è possibile avere ventidue sistemi sanitari; il sistema deve essere uno. Quello che si fa in una regione ha ricadute su tutte le altre, serve quindi una forte cabina di regia nazionale.

Questo evento emergenziale dovrebbe averci insegnato questo. Il che non vuol dire che bisogna agire nello stesso modo nelle diverse regioni che presentano diversità geografiche e demografiche, ma che bisogna fare rete, che quello che si stabilisce in una regione non deve danneggiare un’altra che una regione deve supplire ad un’altra in difficoltà. E in maniera coordinata e coerente.

 

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